Interkulturelle Konflikte in Organisationen

Globalisierung und internationaler Austausch machen es notwendig sich mit fremden Kulturen auseinander zusetzen.
Interkulturelle Zusammenarbeit birgt immer auch Konfliktpotenzial.
Es kann zu Missverständnissen oder aber zu Unvereinbarkeiten kommen, auch die Einstellung zu Konflikten kann ganz unterschiedlich sein.

Menschen verfügen über eine persönliche Identität, darüber hinaus entwickeln sie eine soziale Identität. Sie fühlen sich sozialen Gruppen zugehörig, unter anderem oft auch der Gruppe mit gleicher nationaler oder kultureller Herkunft.
Dieses Empfinden wird durch ein “Wir-Gefühl“ verstärkt, welches dazu dient den Zusammenhalt zu stärken. Daraus entsteht die Abgrenzung zu den “Anderen“. Das ermöglicht kulturelle Konflikte, bei denen es um die Themen Werte, Ansprüche, Status, begrenzte Ressourcen geht.

Es gibt verschiedene Kulturdimensionen, an denen Unterschiede deutlich gemacht werden können:

Zeitumgang

Es gibt verschiedene Zeitkonzepte: lineare Zeit und flexible Zeit.
Deutschland und die Schweiz befinden sich auf dem Kontinuum zwischen linearer und flexibler Zeit auf der äußersten Position der linearen Zeit.
Menschen mit linearer Ausrichtung konzentrieren sich auf eine Sache und arbeiten diese ab, bevor sie sich der nächsten Aufgabe zuwenden. Pünktlichkeit ist ein hoher Wert.
Auf der anderen Seite dieses Kontinuums findet man Menschen mit flexibler Zeitauffassung, wie zum Beispiel in Kenia und Saudi Arabien.
Dort arbeitet man gerne an verschiedene Aufgaben gleichzeitig und gesteht sozialen Interaktionen mehr Wichtigkeit zu als der Einhaltung von Zeitvorgaben.

Direktheit – Indirektheit

Deutsche sind bekannt für ihre direkte Sprache, diese wird von Ihnen als ehrlich und eindeutig eingeschätzt. China und Japan stehen dem gegenüber. Sie schätzen es nicht zu konfrontieren, sondern es ist besonders wichtig das Gesicht zu wahren. Die Sprache ist eher indirekt.

Machtdistanz

Hierbei geht es darum, ob Menschen die Anwendung von Macht akzeptieren oder Ihr kritisch gegenüberstehen.
Deutschland ist (auch aufgrund der Historie) durch eine geringe, Russland durch eine hohe Machtdistanz geprägt.

Kollektivismus – Individualismus

In kollektivistischen Kulturen wird das Wohl der Gemeinschaft über die persönlichen Ziele gesetzt, dazu zählen z.B. Indonesien und West Afrika.
In individualistischen Ländern, wie den USA oder Deutschland, genießen Unabhängigkeit und Selbstverantwortung eine hohe Wertschätzung.

Ungewissheitsvermeidung

In Kulturen mit einem hohen Wert, löst ungewisse Situationen Stress aus. Das gilt z.B. für Griechenland und Russland. In China wird Ungewissheit als Teil des täglichen Lebens hingenommen.

Rollenorientierung

Hierbei geht es um die Einteilung der Werte wie Karriere, Verdienst, Wettbewerb auf der einen Seite (männlich) und Kooperation, Fürsorglichkeit und Warmherzigkeit auf der anderen Seite (weiblich).
Ausgeprägt maskulin orientiert sind Länder wie die Slowakei und Japan, feminin orientiert sind Schweden und Norwegen.

Langfristigkeit – Kurzfristigkeit

Wie zukunftsorientiert eine Gesellschaft ist, zeigt sich daran, wie für das Alter vorgesorgt wird, finanziell und gesundheitlich, aber auch daran, wie hoch spirituelle Erfüllung angesehen wird.
Deutschland und USA stehen für Langfristigkeit, Spanien und Großbritannien eher für Kurzfristigkeit.

Selbstverständlich können diese Kulturdimensionen nur sehr grob und vereinfacht für ein erstes Verständnis der Verschiedenheit angewendet werden. Kulturen verändern sich, sie überschneiden sich und tragen sehr viele Identitätsmuster in sich.

Die  Aufgabe  des  interkulturellen  Konfliktmanagements ist es somit vor allem auch, zwischen unterschiedlichen kulturellen Wahrnehmungen und Konzepten zu vermitteln und Wege aufzuzeigen, um das Konfliktpotential in einer für beide Seiten annehmbaren Weise zu entschärfen oder aufzulösen.
Die  Einführung eines interkulturellen Konfliktmanagements beziehungsweise die Berücksichtigung kultureller Einflussfaktoren in einem bestehenden Konfliktmanagementsystem minimiert langfristig und nachhaltig die Folgekosten von Konflikten.

Autorin: Monika Hüsgen  © 4//2018

 

Editorial der Sonderausgabe „Womanomics 2010“, Juni 2010/Zukunftsinstiut:
Womanomics

Warum Frauen die Ökonomie der Zukunft prägen

Als dauerhafter Beobachter des Zeitgeistes kommt man an gewissen Ermüdungserscheinungen nicht vorbei. Eine betrifft die „Frauenfrage“. Nach Myriaden von Talkshows mit der gestrengen Alice Schwarzer, nach hunderttausend Spiegel-Texten und Büchern über schwache Männer und starke Weiber, nach vollen Sportstadien mit dummwitzigen Proll-Sprüchen über den „kleinen – hihi – Unterschied“ mag man irgendwann von der Feminisierung unserer Welt – und den Gegenreaktionen – nichts mehr hören. Scheinbar tut sich überhaupt nichts. In allen entscheidenden Posten unserer Wirtschaft sitzen immer noch die Führungsbatterien der Männer, besonders dort, wo es um zukunftsweisende Innovationen geht: bei den Automobilen, in der IT, in der Energiebranche. Die Einkommen der Frauen, so ist zu lesen, stagnieren seit Jahren. Bisweilen hat man den Eindruck, als ob die Frauen selbst aufgegeben haben. Und sich lieber den Freuden der biodynamischen Spätmutterschaft anheimgeben, als um die schnöde Karriere zu kämpfen.

Aber oft verändern sich die Dinge gerade dann, wenn sie stillzustehen scheinen. In 14 % aller deutschen Haushalte verdienen die Frauen heute mehr als die Männer. Das klingt wenig, aber vor 10 Jahren waren es nur 6 %. In rund der Hälfte aller deutschen Firmen hat man inzwischen Programme zur weiblichen Karriereförderung entwickelt. Die Telekom verabschiedete vor Kurzem eine Quotenregelung für ihr Management. In 5 europäischen Ländern kommt demnächst eine 40-%-Klausel nach norwegischem Beispiel zum Tragen. Dann müssen in den Aufsichtsräten großer Unternehmen 40 % Frauen vertreten sein. Warum diese plötzlichen Fortschritte? Ganz einfach: Die Wirtschaft versteht allmählich, dass die klugen Frauen für die kommende Ökonomie-Runde dringend gebraucht werden. „Womanomics“ bedeutet eine andere ökonomische Dynamik in Zeiten veränderter globaler Gewichte. In Skandinavien, wo das Fraueneinkommen um rund 20 % höher liegt als in Deutschland, ist der Konsum wesentlich vitaler, was die Wirtschaft resistenter gegen Krisen macht.

Eine Ökonomie, die auf die Kraft und Intelligenz der Frauen baut, ist in ihrem Wesen eine Service-Gesellschaft. Frauen wollen den Alltag schneller, effektiver, komplexer und vernetzter. Sie sind geborene Konsumentinnen, haben aber wenig Lust auf umständliche Technik, angeberische Mobilität und sinnlose Produkte. Sie sind „Lohas“-Pioniere des Bio-Sektors, des ethischen Konsums. Wo gebildete Frauen die Kultur bestimmen, kommt es zu einem dynamischen Ausbau des Bildungssystems, und das treibt die Löhne nach oben und damit die Kaufkraft. Die Discount- und Billigmärkte schrumpfen. Das bringt alte, vertrocknete Märkte zum Blühen. Und die gesamte Wirtschaft erlebt tatsächlich wieder das, was die (Männer-)Riegen der Wirtschaftsanalytiker immer nur konzeptlos fordern: Wachstum.